作者：歐陽柳生

來源：并購行者（ID：bing-gou-xing-zhe）

這里說討論的是產(chǎn)業(yè)并購的邏輯，而非配合二級市場運作的套利型并購邏輯。

每個上市公司都有并購需求，每個上市公司也都應(yīng)該通過并購進(jìn)行適時地外延式擴張，這是不隨個人意志而轉(zhuǎn)移的，而是上市公司作為一個資本運作平臺，作為最為便于資本聚集、流通、增值的實體的溫床所固有屬性所決定的。

資本增值的方式要么是通過內(nèi)生性發(fā)展，而漸次產(chǎn)生剩余價值，但這需要更多的時間，需要企業(yè)的組織者集合勞動力、勞動資料、勞動對象進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，但是，在考慮到資金成本、時間成本、機會成本等多方因素下，如果這樣內(nèi)生性發(fā)展不是那么經(jīng)濟的話，資本必然會選擇在資金成本、時間成本、機會成本三項綜合考慮更優(yōu)的方案，也就是，通過外延式并購直接獲取已經(jīng)具備勞動三要素，具備持續(xù)直接輸出能夠創(chuàng)造利潤的企業(yè)實體進(jìn)行并購。這是在全球范圍內(nèi)幾乎每一個上市公司都不由自主地通過并購而發(fā)展的本質(zhì)原因。

而進(jìn)行并購這樣大動干戈的事情，一定需要依據(jù)經(jīng)過深思熟慮的并購戰(zhàn)略的而進(jìn)行，而并購戰(zhàn)略一定得在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的牽引之下才能做到有的放矢，如此精心籌劃、穩(wěn)妥推進(jìn)才能盡可能增大并購取得最終商業(yè)上成功的概率。

記得多年前看到這樣一句話：難難難、易易易，意思是說很多事情想想前路都是難的，但是，你真的起步去做了，就不會那么難了，車到山前必有路，船到橋頭自然直，做著做著就容易起來了。用在產(chǎn)業(yè)并購上面也是適用的。關(guān)鍵是很多公司做并購根本就沒有依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引下的并購戰(zhàn)略而做并購。很多事情最終的結(jié)果有很大的差異，常常僅僅是成事的人，這樣做了，而干成的人沒有做。

根據(jù)產(chǎn)業(yè)并購是關(guān)乎企業(yè)掌門人及產(chǎn)業(yè)實業(yè)這兩個本質(zhì)特點，

有一件事需要再次強調(diào)一下，不論你是國企的掌門人還是民企的實控人，但凡涉及到并購，都需要自己親力親為，在涉及戰(zhàn)略的事情上做甩手掌柜，終會被競爭對手在戰(zhàn)略上甩出幾條街。

拿今天和一家上市公司的溝通來舉例說明：

上市公司是一家做物流的國企，希望切入到冷鏈物流領(lǐng)域，但是，公司在冷鏈物流領(lǐng)域并沒有太多的實操經(jīng)驗，公司投資并購部的一位負(fù)責(zé)人之前做過這個領(lǐng)域的并購，對冷鏈物流領(lǐng)域有較多的了解。從就事論事的角度來分析，首先公司的董事長需要集合團隊對公司進(jìn)入冷鏈領(lǐng)域這件事情做通盤的考慮和詳盡的調(diào)研，分析進(jìn)入的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從市場需求的空間，自身資源稟賦，公司發(fā)展的愿景等等方面，確定要做還是不要做，如果要做，就要分析通過自建冷鏈物流體系還是通過并購進(jìn)入，這樣分析投入的成本是否經(jīng)濟？時間是否允許？通過內(nèi)生發(fā)展的機會成本是否太高？如果是并購進(jìn)入的話，市場是否存在合適的被并購的標(biāo)的等等，如果綜合判斷下來還是需要并且能夠通過并購來實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的話，在此基礎(chǔ)之上來制定具體的并購戰(zhàn)略。

并購戰(zhàn)略是服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的，那么并購戰(zhàn)略既需要考慮市場的情況，也需要考慮企業(yè)自身的情況，最終完成對擬進(jìn)入的細(xì)分市場、擬收購的標(biāo)的、擬采用的并購方式進(jìn)行畫像和初步的設(shè)定。是直接冷鏈物流行業(yè)三方物流公司，還是并購從實體企業(yè)剝離的冷鏈物流公司，還是參股、控股實體企業(yè)的冷鏈物流子公司。。。這需要根據(jù)冷鏈物流行業(yè)的市場情況，及企業(yè)自身的駕馭能力做綜合的分析判斷。。。

另外，值得一提的是，不論是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還是并購戰(zhàn)略，都是應(yīng)該用發(fā)展的眼光隨著情況的變化而進(jìn)行微調(diào)的，以便更加符合實際情況。真正的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都是打仗打出來的，不是在書桌前就能制定出完美的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略。

既然做并購是每個上市公司的命，那就努力把自己手上的好牌打成贏牌，而一以貫之地依據(jù)并購戰(zhàn)略做并購是每個上市公司來說所必須遵守的鐵律。

還有值得一提的是，很多做實業(yè)的上市公司的實控人，由于一直是在實業(yè)中打拼，所以常常聽到上市公司的投資并購部門的人說，這個部門經(jīng)常演變?yōu)樯鲜泄镜囊粋€邊緣部門，其價值常常被低估，作為一個曾經(jīng)在實業(yè)里工作過16年的人來說很能理解上市公司重視研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等核心部門的出發(fā)點，但是，在金融資本主義席卷球的大背景下，把金融和實業(yè)當(dāng)成是一個人的兩條腿來平等視之，不是你愿不愿意的問題，而是必須具備這樣的能力和見識的問題，當(dāng)然，這對實控人們有更高的知識和眼界的要求。

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原標(biāo)題： 并購戰(zhàn)略