作者：黃博文

來源：地產黃老邪（ID:DCHLX1)

2020年下半年以來，房地產監(jiān)管政策高頻次、大力度出臺，隨著三道紅線、兩道紅杠政策效應逐步兌現(xiàn)，加上熱點城市調控政策打補丁、按揭額度收緊、房企流動性危機加劇、購房者觀望等因素影響，2021年呈前高后低的發(fā)展態(tài)勢，下半年市場走低，供需雙方預期悲觀、市場成交出現(xiàn)劇烈波動。雖然第四季度政策釋放暖流，但政策的傳導仍需要時間，從政策出臺到真正發(fā)揮出作用，會有一到兩個季度的時間差，行業(yè)市場冰凍的狀態(tài)并未顯著趨緩。很顯然，房地產行業(yè)已經步入“良幣驅逐劣幣”的時代，特點體現(xiàn)為“低杠桿、低利潤、低增長、低容錯、高風險”，面對行業(yè)的劇烈波動，各梯隊房企紛紛發(fā)力降本增效，“降本增效”究竟怎么玩，黃老邪這篇文章帶你一探究竟。

下行的經濟環(huán)境下，多家頭部房企順勢開啟組織優(yōu)化、設計優(yōu)化、招采管控、數(shù)字化轉型之路。組織調整方面，或戰(zhàn)略系統(tǒng)升級、或業(yè)務管理優(yōu)化、或加大向下授權，或調整人事任命與機制優(yōu)化，以保障主業(yè)穩(wěn)健經營，提升開發(fā)業(yè)務精細化管理，并實施人才高配；數(shù)字化轉型則是試圖嘗試顆粒度更細的管控，運用數(shù)字化技術去賦能業(yè)務，從而實現(xiàn)真正意義上的降本、提質、增效，在地產行業(yè)的“管理紅利”時代，粗放式的增長模式已成為過去，在復雜多變的外部環(huán)境挑戰(zhàn)下，數(shù)字化、精細化已成為企業(yè)發(fā)展共識，降本增效也成為了眾多房企的共同話題；設計優(yōu)化方面的三大目標一直以來都是質量、成本、進度，對應的便是降本增效的內核；招采管控旨在降低成本、提高利潤，從而幫助房企占據(jù)新的優(yōu)勢，構建效率、成本、質量三贏的供應鏈，未來房企競爭力的核心表現(xiàn)就是企業(yè)生態(tài)的競爭，體現(xiàn)在招采上就是供應商結構的競爭，關于設計優(yōu)化及招采管控細節(jié)很多，博志成已經形成了一整套形之有效的優(yōu)化方法論和工具包，為企業(yè)在全流程上進行成本優(yōu)化，本文中將主要圍繞組織優(yōu)化及數(shù)字化進行探討。

事實上，自2019年以來，涉及組織架構調整的知名房企接近20家，除萬科、碧桂園、保利等龍頭房企之外，還包含了旭輝、陽光城、中梁、融信、藍光、正榮、和昌等不同規(guī)模梯隊的企業(yè)。如碧桂園曾在2020年3月、5月、10月多次進行組織架構與人事的大調整，究其原因還是為了適應新環(huán)境、新的布局戰(zhàn)略、提高執(zhí)行效率。組織架構調整的主要特征呈現(xiàn)為精總部、強腰部、瘦身、聚變、扁平化組織、布局區(qū)域深耕。

精總部：總部向平臺化靠攏，站位從原有的房開業(yè)務向集團性總部轉化，站位更高。如華潤置地在2021年的組織架構調整中首先重新進行了總部的定位：將“總部做專”變?yōu)椤翱偛孔鼍?，打造“專業(yè)+專家型”的總部。

強腰部：原有區(qū)域公司或者城市公司將承接總部原有的管理職能，也就是區(qū)域/城市公司做實。在此基礎之上，房企的組織管控層級也多有調整：減少組織管控的層級，提升速度和效率。最為典型是金茂的組織架構調整就設立了三級架構，實行兩級管控，錯位管理，同時清晰授權，精簡審批流程，提高管理效率。中國奧園也是從四級管控調整為三級管控，并布局向二級管控靠攏。

扁平化：縱向壓縮層級。例如部門內部扁平化來減少層級，直接從部門經理到專業(yè)經理到基本員工，有一些公司直接從部門總經理到員工，或者下面分一些臨時小組，通過扁平化來提高效率，壓縮管理費用。

從外部環(huán)境來看，市場環(huán)境整體下行，利潤空間不斷壓縮的情況下，傳統(tǒng)的區(qū)域裂變和全國布局的方式已經再難實現(xiàn)規(guī)模的增長；從企業(yè)內部看，房企融資渠道受阻，資源有限將倒逼房企壓縮成本，降低風險，爭取較大的利潤空間。2021年以來房開企業(yè)進行區(qū)域的聚變裂變的思路為：結合企業(yè)原有區(qū)位優(yōu)勢進行區(qū)域深耕，并集中資源向深耕區(qū)域集聚。且從各大房企2021年組織調整的方向來看，其主要深耕區(qū)域分布在粵港澳大灣區(qū)、長江經濟帶、京津冀經濟帶和成渝經濟帶。其采取的方式或成立集團公司（如中梁），或統(tǒng)合區(qū)域小的項目公司形成大的區(qū)域公司進行管轄（如正榮）；或將深耕區(qū)域的大型區(qū)域公司裂變成若干個區(qū)域公司進行精細化運營，各大房企區(qū)域深耕的思路十分統(tǒng)一。對于中小房企來說，深耕更是發(fā)展的必由之路。需要注意的是，并不是城市項目多、做的時間長就是深耕，深耕是對地方客戶訴求點、需求點、痛點有深入研究和把握，每年對各類敏感點做常態(tài)化的研究，根據(jù)研究成果倒推產品策劃、成本優(yōu)化，進行產品迭代更新，在產品、服務、成本上取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)提質、降本、增效。

以上，多數(shù)房企趨同的動作中我們可以看到房企內部組織提升的輪廓：順應國家宏觀經濟發(fā)展，遵循行業(yè)發(fā)展規(guī)律，彈性優(yōu)化組織、提升內部管理效能，積極擁抱行業(yè)新的發(fā)展模式。

自2015年我國提出“國家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略”以來，推進數(shù)字經濟發(fā)展和數(shù)字化轉型的政策不斷深化和落地。2017年以來，“數(shù)字經濟”連續(xù)被寫入政府工作報告，要求全面推進“互聯(lián)網(wǎng)+”，打造數(shù)字經濟新優(yōu)勢，10月18日，中共中央政治局集體學習中強調：“要充分發(fā)揮海量數(shù)據(jù)和豐富應用場景優(yōu)勢，促進數(shù)字技術與實體經濟深度融合，賦能傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級，催生新產業(yè)新業(yè)態(tài)新模式，不斷做強做優(yōu)做大我國數(shù)字經濟。”與此同時，習主席強調，“要加快新型基礎設施建設，加強戰(zhàn)略布局，加快建設高速泛在、天地一體、云網(wǎng)融合、智能敏捷、綠色低碳、安全可控的智能化綜合性數(shù)字信息基礎設施，打通經濟社會發(fā)展的信息‘大動脈’?！敝链耍涌鞌?shù)字化發(fā)展已成為國策，企業(yè)組織更需要走上數(shù)字化之路，否則將逐步喪失競爭力直至被時代和行業(yè)所拋棄。

房地產行業(yè)已經步入“良幣驅逐劣幣”的時代，房企迫切希望通過戰(zhàn)略轉型來解決面臨的痛點與困境，從追求速度和高杠桿轉移到實施更精細化的經營，進而做到“降本增效”，這就離不開數(shù)字化對業(yè)務全流程的支持與賦能，從研策拿地、規(guī)劃設計、采購、建造、營銷、運營、成本和風控等環(huán)節(jié)提升各職能效力和協(xié)同效用，實現(xiàn)智能決策、成本優(yōu)化、效率提升、促進增收等價值。另外，通過推進數(shù)字化轉型，還可以助力房企探尋新的業(yè)務方向和可能的第二增長曲線，數(shù)字化賦能正在幫助部分房企實現(xiàn)高質量發(fā)展。

據(jù)克而瑞調研顯示，2019到2021的三年間，TOP50房企在數(shù)字化轉型方面投入資源與收效都顯著增加。其中，已健全數(shù)字化基建（數(shù)據(jù)庫、云服務和物聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化轉型基礎設施）整體建設的TOP50房企已接近 90%，且呈逐年上升態(tài)勢，內部基礎信息化系統(tǒng)完成比例更是達到了100%。

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，數(shù)字化轉型早已不是“選答題”，而是關乎生存和長遠發(fā)展的“必答題”。頭部房企作為中國經濟生態(tài)的中堅力量之一，紛紛將數(shù)字化轉型提升到了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面加以分析與研究，并全面落實到了企業(yè)的日常工作之中，隨著地產企業(yè)數(shù)字化轉型建設的不斷深入，未來會出現(xiàn)更多數(shù)字化、智能化的應用幫助企業(yè)優(yōu)化組織管理和業(yè)務流程管理，提升客戶服務品質，實現(xiàn)產業(yè)升級和價值鏈重構，最終推動地產行業(yè)由企業(yè)數(shù)字化向產業(yè)數(shù)字化方向不斷提升。

通過對已經釋放信息的優(yōu)秀大中型房企、G50會員企業(yè)、其他中小型房企年會主題的跟蹤和分析，可以明確看出行業(yè)深度調整下各房企的經營對策調整共識——基本圍繞“穩(wěn)”，著手降本提質增效、高質量發(fā)展、促進科技數(shù)字轉型，強化產品、服務和組織能力的提升、強調控制風險的思路展開2022年的經營對策。

其中，頭部優(yōu)秀房企更加注重精益管理意識、全周期競爭能力、科技賦能提效、風控意識以及長期主義精神，中小型房企更加注重產品力、服務力、銷售力的提升以及區(qū)域深耕的能力。對于組織和團隊的精簡提效，大中小房企基本達成了共識?？偠灾?，利潤導向、主動求變、艱苦奮斗、開源節(jié)流、降本增效，成為了2022年房企的默契選擇。

從狹義的角度，站在單項目和公司的經營視角，通過控制品質、成本、售價三種變量，共可組合成八種策略，黃老邪將逐一為大家拆解八種策略的優(yōu)劣勢、并分析每種策略提質降本增效的重點。

該種策略適合專業(yè)能力偏低、擅長價格戰(zhàn)的企業(yè)，企業(yè)中個別現(xiàn)金流型剛需項目可以采用，特殊情況下可以在某一個城市均使用這種策略，但不適合全公司普遍借用這種策略（高質量增長使得人們對居住的品質要求拉高，自身企業(yè)品質過低的情況下銷售端會出問題，不符合人們消費的大趨勢，短期經營可以，長期來看需要加強研發(fā)，抓住客戶敏感點，在同成本下提升品質。

雖然現(xiàn)金流回籠快，但利潤有限，屬于錯誤策略，出現(xiàn)此情況，是致命的能力問題，該類企業(yè)應大力度進行成本優(yōu)化，嚴控結構成本和功能性成本，亦或提高品質，同時價格從低調為中。

該策略被認為是最佳策略，典型的降本降費，提質增效的模式，但是對能力要求非常高，包括投資、營銷、成本優(yōu)化、集中采購結構優(yōu)化、產品優(yōu)化定位、收購兼并結構的設計、對供應商的控制能力、引導能力等。如果企業(yè)能力不夠便需要重新權衡品質、成本、價格三者的關系。

適用于高端項目，提質降本增效重點在于進一步做成本優(yōu)化，提升盈利能力；在消費能力強的城市，可以將品質做到極致，打造品牌創(chuàng)造溢價；在價格敏感型城市可以降低成本和產品配置，匹配客戶定位，增強盈利能力和流速

江西東投地產是G50董事長俱樂部的副會長單位，是博志成的長期合作伙伴，09年進入地產領域， 13年提出了教育地產模式，16年博志成幫助東投進行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略研討，定下“三年百億，五年百強”目標，最終東投兩年半就進入百億，第四年就進入了百強，21年陳東旭董事長當選為江西房地產協(xié)會的會長單位，今年提出高質量發(fā)展，1月份，東投地產居安思危、主動求變，開始提出提質降本增效變革，并委托博志設計了降本增效的方案，這次任務的準確描述應該是“提質、降本、增效”，目的是提質和增效，而降本只是過程中得到的結果之一。1個月左右的時間，博志成與東投團隊一起設計了整體方案。內容涉及了商業(yè)模式升級、產品服務提升、投資方向優(yōu)化、成本控制機制優(yōu)化、管控模式調整、核心職能強化、崗位核心價值調整、人才標準轉變、營銷模式變革、薪酬激勵機制變革等等，這些內容實際上是進行了全面的業(yè)務邏輯、組織邏輯的重構，正在進行逐一落地。

可以預見，行業(yè)這一輪“提質降本增效”運動之后，也將完成良幣驅逐劣幣的過程，行業(yè)的質量競爭、能力競爭將進入一個新的級別。在這一輪運動中掉隊的房企將失去未來競爭力。需要注意的是，提質降本增效是一項系統(tǒng)的工程，但在推動這項工程的過程中，不同類型的房企仍要有不同的側重點，需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、類型、內部環(huán)境進行系統(tǒng)的分析來制定行動計劃。大型房企更多是把握投資的布局、提升投資品質、優(yōu)化投融產銷節(jié)奏節(jié)奏，在戰(zhàn)略層面進行變革，結合組織架構和管控模式優(yōu)化來完成落地。中型房企更多是區(qū)域深耕型房企，更多需要從區(qū)域客戶研究、產品服務提升、成本控制、營銷渠道建設等方面入手，強化在區(qū)域市場的競爭力，打造深耕區(qū)域的防火墻。同時抓住機會在組織和人才上進行升級。小型房企項目數(shù)量較少，需要更關注的是從單項目的產品優(yōu)化、降本增利，同時對所在區(qū)域的市場研究和客戶研究需要更加深入，把握結構性機會。

博志成基于長期的研究和落地實踐，總結了一系列的提質降本增效的思路和方法，并且具備一套完善的方法論和工具進行深入優(yōu)化和落地，希望可以更多的幫助到有為房企董事長以及核心高管團隊。

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原標題： “良幣驅逐劣幣”時代，房企如何玩轉“降本增效”