作者：愉見財經(jīng)

來源：愉見財經(jīng)（ID；fish-finance）   

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尋找“零售新王”

從以一卡通替代存折進入零售1.0，到重視財富管理、實現(xiàn)客戶分層經(jīng)營的零售2.0，再到全面數(shù)字化轉型的零售3.0，招商銀行跨越三個零售戰(zhàn)略時代，一路踩準先機，成為國內(nèi)商業(yè)銀行的零售標桿，如今已形成大財富管理格局。

2016年底，謝永林回歸平安銀行，舉起零售改革大旗，再造這家因并入深發(fā)展而在彼時有著濃厚對公業(yè)務色彩的銀行，直到今天已將平安帶上零售銀行第一梯隊的軌道上。助推平安銀行三年再造新零售的是兩大核心武器：擁抱集團、科技賦能。

相應的，平安銀行股價直到2017年上半年都還在蟄伏期，當零售戰(zhàn)略效果初顯，股價從谷底拔地而起，今日股價已是當時的2.5倍。

談屬性，零售業(yè)務受經(jīng)濟波動影響相對較低，資本消耗又較輕，可以成為銀行業(yè)穿越周期的“壓艙石”；談未來，共同富裕與財富管理的大時代大幕已然開啟，那將是銀行業(yè)的又一個增長極，但機會只留給有準備的機構。因此，靈敏的資本市場從來都偏愛給零售業(yè)務更強的銀行以更高估值，上市銀行PB早已結構性分化。

然而就像馬克吐溫說的，歷史不會重復，卻可以出現(xiàn)驚人相似。就好比，我們誰都無法回到十幾年前去重新研究招商銀行投資機會，但，機會可以在第三家銀行的身上重復——

全系上市銀行中是否存在這樣一張標的？

1.他們已經(jīng)站在一個足夠高的起點，就像一場撐桿跳，已經(jīng)完成了前序助跑，勢能清晰且鉚足了勁兒，正站在起跳點上；

2.全行全集團上下通力，下了堅定的戰(zhàn)略決心，瞄準了上方要夠到的目標；

3.最最關鍵的是，他們手上要有足夠好、乃至獨一無二的資源稟賦，就像是手握撐桿跳的“桿”。

這一跳，勢必更高！

當“愉見財經(jīng)”比照著這三點去尋找發(fā)現(xiàn)，中信銀行（601998.SH），有著最接近的面貌。

零售銀行業(yè)有一句話，叫“春耕秋收”，它不像是對公金融那樣資源到位就立竿見影，它需要播種耕耘，跨期收獲。

當“批發(fā)之王”走向“零售新王”，當中信銀行咬定青山要以財富管理帶動零售深度轉型，他們播撒了怎樣的種子、積蓄了怎樣的能量、布局了怎樣的大招？下文進行詳解。

02

或許是因為“批發(fā)之王”的形象太深入人心，很多人或許沒有注意到，中信銀行的零售業(yè)務其實本就是第一梯隊中的佼佼者，部分重要指標在股份制銀行同業(yè)中數(shù)一數(shù)二。

以衡量零售必看的AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）為例，根據(jù)該行剛剛發(fā)布的半年報，截至6月末，中信零售AUM余額2.44萬億元，這一指標在全系股份制銀行中（可比口徑下）位居第二位；零售信貸余額，6月末數(shù)據(jù)1.97萬億元，同樣位列股份制同業(yè)第二；零售客戶數(shù)，6月末數(shù)據(jù)1.15億戶，位居第三。

換個角度，再看發(fā)展勢能。6年前中信銀行提出零售的“四三三”戰(zhàn)略，已經(jīng)帶動了零售基底完成了“助跑”階段，勢頭明顯：零售AUM，6年增幅168%，亦即年復合增速17%；零售客戶數(shù)，6年增幅175%；零售信貸余額，6年增幅259%，年復合增速更是高達23%。

再來看零售細分條線。“愉見財經(jīng)”最大的感慨是，中信像個三好學生那樣各方面均衡發(fā)展，作為“全功能”零售銀行，在財富管理、私人銀行、信用卡、出國金融、老年金融、汽車金融、基礎存貸結算業(yè)務等方面，非但沒有弱項，還在多個細分市場享有領跑優(yōu)勢。

比如，出國金融和老年金融一直是中信銀行的招牌特色；在私行方面，中信的客戶數(shù)位列股份制同業(yè)前三，其中家族信托業(yè)務規(guī)模及增量雙雙保持同業(yè)領先；再舉具有差異化優(yōu)勢的信用卡板塊為例，中信信用卡有效客戶數(shù)和貸款余額均位列股份制同業(yè)第三，上半年信用卡新增貸款超過了大部分國有大行；在出國金融特色的加持下，中信信用卡的商旅客群規(guī)模穩(wěn)居同業(yè)第一，由此若要看信用卡年費收入，中信也是位列同業(yè)第一的，持卡客群質量可見一斑。

底子好，勢頭好，業(yè)績就好。上半年中信銀行零售業(yè)務實現(xiàn)營收383.16億元，占全行營收38.94%；其中零售非息收入111.75億元，在全行非息收入占比已達40.47%。

看勢能，中信零售業(yè)務的營收、非息收入近6年復合增速均超20%，2020年零售營收規(guī)模已經(jīng)是2014年的3.1倍，在全行占比提升19個百分點；零售非息收入規(guī)模為2014年的4倍，全行占比提升27個百分點。

展望未來，中信銀行翹首望向了更高的零售目標。當財富管理的大時代奔涌而來，中信正在舉全集團之力，謀劃一盤大棋；中信銀行將財富管理作為其零售重要戰(zhàn)略，將打造“客戶首選財富管理主辦行”。

高目標的背后是頂配的資源，中信集團派出的，不是一艘金融旗艦，而是橫跨銀證保信的一整支旗艦艦隊：中信證券、中信建投、中信信托、華夏基金、中信保誠人壽、中信保誠基金等集團內(nèi)公司，在他們各自領域的行業(yè)地位不亞于中信銀行，甚至有些是行業(yè)的頭部機構。

去年底，集團層面的“中信幸福財富”品牌全面升級。對中信集團而言，這是統(tǒng)一的財富管理品牌，提高集團在財富管理領域的綜合競爭力；對居于整個財富管理板塊核心位置的中信銀行而言，他們已將資源傾斜，并立下了“零售業(yè)務在2023年成為盈利第一大板塊”的軍令狀。

三年，以財富管理為馬，中信銀行零售再上新征程。

03

無器械協(xié)助的普通跳高，世界紀錄是2.45米，而撐桿跳高的世界紀錄是6.16米，其中2.5倍的差距就來自于支點和杠桿的作用。

中信零售的邏輯同樣如此。要成為“客戶首選財富管理主辦行”，要將零售對盈利貢獻度超越“批發(fā)之王”的對公業(yè)務，對于這些高目標，中信零售既靠好底子，更靠——手上有“桿”、能帶來杠桿效應。

對標起點同樣偏于對公業(yè)務的平安銀行，他們曾經(jīng)的“三年再造新零售”緣何成功？殺手锏之一，就是“擁抱集團”，尤其是，依托壽險百萬大軍、全集團上億的個人金融客戶、3億的互聯(lián)網(wǎng)用戶、豐富的金融場景。

人有我優(yōu)?！皳肀Ъ瘓F”、協(xié)同金融，不也是中信銀行的一手好牌么？中信銀行背靠的中信集團，是國內(nèi)首批申請金控牌照的機構之一，集團層面的C端客戶“優(yōu)享+”平臺截至6月末注冊用戶已累計超過1.24億，引入聯(lián)盟成員企業(yè)32家，導流至各子公司流量累計近3200萬人次，平臺自身訪問量達6億。

從既有業(yè)務拉動情況來看，集團零售協(xié)同后，最直觀的是，上半年中信銀行代銷集團子公司產(chǎn)品達449億元，同比增幅104.66%。

如果平安將信托與銀行的財富管理業(yè)務在產(chǎn)品和客戶服務層面打通協(xié)同而釋放大量產(chǎn)能，中信的做法顯得更徹底，他們構建的財富管理大平臺，是在集團層面就形成“一個中信、一個客戶”原則，實現(xiàn)統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一配置、全面資管、渠道融合、科技驅動。

而在最基礎的賬戶層面，就是以銀行賬戶為基礎打通C端客戶，實現(xiàn)集團內(nèi)客戶統(tǒng)一管理，我們可以想象未來會形成一個客戶一個資配視圖，多個產(chǎn)品、多個服務人員、乃至多個集團內(nèi)公司綜合服務，而整套服務是一體化的，彼此續(xù)接斷點、彼此協(xié)同共享——

一起完成“客戶旅程”的流暢服務，以此形成一整套客戶全生命周期價值管理。

“愉見財經(jīng)”再給大家進一步打開想象空間：當把中信銀行放到整個中信集團一體化的財富管理框架中觀察，會發(fā)現(xiàn)這是一套既可“開源”又可“閉環(huán)”的體系：

1）對于獲客和展業(yè)而言，可多平臺、多場景開放和開源；

2）對于服務和管理而言，又是客戶、底層優(yōu)質資產(chǎn)、貨架能力、渠道可形成閉環(huán)的體系。

——以此形成在財富管理領域最具核心競爭力的：價值循環(huán)鏈。

業(yè)內(nèi)常說，招行的零售有三大要訣：內(nèi)建平臺、外拓場景、流量經(jīng)營，并已形成全產(chǎn)品、全渠道、全客群的經(jīng)營體系。對標招行，中信的架構與戰(zhàn)略與之高度相似、乃至在集團賦能上更勝一籌。接下來要看的，就是集團內(nèi)各公司各部門如何打通豎井壁壘乃至考核體系做到“真協(xié)同”，以及經(jīng)營客戶和流量的細功夫了。

業(yè)內(nèi)標桿招行也有著財富管理價值循環(huán)鏈的優(yōu)勢，因此在今年初的一場業(yè)績發(fā)布會上，當有分析師問及招行已是上市銀行同業(yè)中最高估值者時，招行的管理層自信回應，當該行走向大財富管理，它的估值應該對標國際上的財富管理機構，而不是商業(yè)銀行。

這句判斷，放在未來“撐桿跳”成功后的中信大財富管理身上，亦將適恰。

第二根“桿”：公私聯(lián)動

行業(yè)里，不是家家銀行都有對公金融與領先的機構客戶平臺優(yōu)勢的，因此，把“批發(fā)之王”的獨特優(yōu)勢轉換到零售和財富管理的視野里觀察，那就意味著：獲客寶藏、場景寶藏、優(yōu)質資產(chǎn)寶藏！

招行的客戶沉淀和始終穩(wěn)定的低息資金是哪里來的？除了早年領先的卡產(chǎn)品外，很多人都會提及一項法寶：做大零售代發(fā)。代發(fā)業(yè)務是讓很多中小銀行無比艷羨卻又無門可入的領域，而這點，卻是“批發(fā)之王”中信銀行的天然優(yōu)勢。

因為企業(yè)客戶多，代發(fā)的合作基礎就大，獲客優(yōu)勢也更強。資源優(yōu)勢同時需要好產(chǎn)品來承接，由此我們看到中信銀行再度優(yōu)化升級了“開薪易”開放代發(fā)平臺，推出智能人事、智慧辦公領域的六大生態(tài)服務。在“公私聯(lián)動”的打法下，今年上半年代發(fā)業(yè)務明顯上量，截至6月末，中信銀行實現(xiàn)有效代發(fā)工資個人客戶數(shù)1001.04萬戶，較去年同期增長88.13%；有效代發(fā)額3129億元，同比增長59%。

此外，中信銀行還有著領先的機構客戶平臺，多年來聚焦財政、社保、交通、醫(yī)療、教育等民生行業(yè)，政府機構存款規(guī)模行業(yè)領先。這些也都可作為獲客場景深度開掘，成為與C端資源轉化的利器。

對公業(yè)務強，還有一大好處，那就是服務過企業(yè)經(jīng)營者、管理者更多，中信天然更懂得這一客群的需求，有些甚至是打了多年交道的合作伙伴?；诖?，中信可以提供對個人定制化的“公私聯(lián)動”金融，乃至依托商旅、出國、養(yǎng)老、康養(yǎng)等優(yōu)勢平臺的非金服務，由此，這一客群，不也是中信私人銀行的潛在客戶嗎？

中信銀行已經(jīng)行動起來，私人銀行部聯(lián)合公司銀行部初步構建跨條線“公私互轉”機制，截至6月末，公轉私方面提升高凈值客戶近600名，提升管理資產(chǎn)21億元；私轉公方面，新開及提升公司客戶233戶。

中信在對公領域，還有著業(yè)內(nèi)領先的投行業(yè)務。跳出中信本行的框架進入集團協(xié)同平臺，還有著中信證券、中信建投等券商保薦業(yè)務巨頭，這些都是財富管理所稀缺的資本市場獲客場景。

事實上，“公私互轉”以來，調度這些平臺機制，聯(lián)動投行部采用項目制推動，私人銀行部門已挖掘重點項目95個，累計為超過500名上市或擬上市公司高管提供服務。集團協(xié)同實現(xiàn)交叉銷售249億元，計劃完成率63.5%，超過全年序時進度。

如上文所及，大財富管理時代的核心競爭力已經(jīng)不止于獲客和渠道，更是同時掌握稀缺的優(yōu)質資產(chǎn)，從而形成內(nèi)生價值循環(huán)鏈條。在田惠宇行長的帶領下，招行從零售獨大走向了公私兩翼齊飛，同樣具有業(yè)內(nèi)領先的投行能力，也助力招行在大財富管理時代擁有了寶貴的資產(chǎn)能力。

在對公資源與投行業(yè)務的領先程度上，中信行業(yè)地位穩(wěn)固，在部分領域甚至媲美大行。如今，煥上“一個中信、一個客戶”的視角重新梳理公私資源并協(xié)同，亦可構建出獨具的“財富管理+資產(chǎn)管理+綜合融資”正向循環(huán)價值鏈：

從客戶的財富管理需求出發(fā)，尋求資產(chǎn)管理解決方案；

通過資產(chǎn)管理需求促進綜合融資服務能力提升；

積累優(yōu)質底層資產(chǎn)，服務于財富管理需求。

切出細分客群進行針對性的長期經(jīng)營，這一策略似乎是在近幾年才格外流行了起來，標志著各家銀行零售業(yè)務條線從“跑馬圈地”進入了“精耕細作”。

殊不知，在中信銀行，這樣的細分客群經(jīng)營已經(jīng)進行了十數(shù)年、甚至二十多年，并形成了出國金融、養(yǎng)老金融、汽車金融、以信用卡業(yè)務作為切口的商旅客群服務等一系列“金字招牌”與特色產(chǎn)品體系。

說“出國金融”是中信銀行的又一張名片，不為過吧？中信銀行有著美國簽證代繳費、代傳遞和英國簽證“如意簽”的獨家服務優(yōu)勢，在此基礎上，他們還加強與各使館的合作以及特色簽證業(yè)務的開發(fā)，并貼合著出境客群的需求進行深耕，開發(fā)了一系列產(chǎn)品服務，包括創(chuàng)新的結算便利特色化產(chǎn)品、創(chuàng)新便利化結算產(chǎn)品、外幣業(yè)務、出國金融權益體系等。

目前，依托與美國、英國、澳大利亞等8家大使館或簽證中心長達20余年的簽證代繳費、護照返還等領域合作，中信銀行已累計服務2200萬簽證客戶，同時中信的外幣理財、結售匯、跨境匯款等業(yè)務在同業(yè)內(nèi)均有一定優(yōu)勢。中信銀行率先上線出國金融開放平臺，通過專屬APP、小程序，整合推出出國金融“FAVOR優(yōu)享計劃”，今年上半年上線“出國-聯(lián)云”獲客項目，已接入200余家留學機構。截至6月末，已累計優(yōu)質的出國金融客戶823萬戶，管理資產(chǎn)1.1萬億，出國金融成為中信銀行財富管理業(yè)務的獨特“發(fā)力點”之一。

養(yǎng)老金融同樣如此，中信銀行歷經(jīng)多年深耕，形成了完整的“幸福+”老年客戶服務體系，在產(chǎn)品層面，能夠根據(jù)客戶不同生命周期養(yǎng)老投資需求推出個性化產(chǎn)品配置方案；在服務方面圍繞財富、健康、學院、優(yōu)惠、舞臺、傳承六大模塊，打造健康銀行、公證養(yǎng)老、三公里商超優(yōu)惠、線上課程等爆款服務，全面滿足老年客戶的金融+非金融需求。

這樣長期而有粘性的細分客群，就是客戶基礎，亦可為中信財富管理的撐桿起跳形成推力，當這些細分客群交織新零售戰(zhàn)略的協(xié)同和開放，又可形成乘數(shù)效應。

比如，養(yǎng)老金融的“幸福+”逐步建立了開放服務生態(tài)體系，新金融產(chǎn)品方面，借助中信集團優(yōu)勢，精選中信證券、中信建投證券、中信保誠人壽、中信信托、華夏基金等機構的金融產(chǎn)品；在“健康銀行”模塊中，又深度聯(lián)動阿里健康、微醫(yī)等頭部線上醫(yī)療機構，提供名醫(yī)解答、極速問診、健康講座等內(nèi)容；“公證養(yǎng)老”模塊中，更是整合了206個城市2000余家律師和公證處，合作律師和公證員超過12萬人。

中信零售“道術器”

術以立策。從6年前的零售“四三三”戰(zhàn)略，再到當前構建以“大財富”為主體的集團協(xié)同配合戰(zhàn)，中信的零售戰(zhàn)略，有格局、有策略、有定力。

其實，做零售如同長跑，比其它條線更需要戰(zhàn)略定力。總行班子調整穩(wěn)定后，現(xiàn)任行長方合英，是一路在這家銀行深耕了25年的“老中信”，25年來從支行基層到分行領導，再從分行一把手走到總行高管，方行長是中信體系里成長起來的干部，業(yè)務扎實、根基穩(wěn)固?？傂邪嘧友a充的新鮮血液，則都是年富力強的“70后”干部。

道以尋遠。道的本意其實是“規(guī)律”，而零售的規(guī)律從來不是比拼陣仗、也無法靠資源一蹴而就。中信銀零售銀行部相關負責人曾跟我們交流，中信所認知的零售其實是一種“耕種”，是以用戶價值為中心，再造業(yè)務流程、產(chǎn)品體系、服務模式；是他們在后臺打通豎井通力合作，在客戶手上才會有一個整體的方案、一個中信的品牌；是關注一個又一個客戶的需求，耕種一顆又一顆的人心。

全新升級的“中信幸福財富”不僅僅是一個多維度的財富管理體系，它還標志著一種服務的內(nèi)涵與品質：從客戶的健康呵護、尊享出行、留學深造、家庭陪伴等各個層面。

“中信幸福財富”，服務始于財富，但不止于財富；為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值，而不是一次性價值；它還是，為客戶提供“有溫度”全覆蓋的一種長期陪伴。

此外，和國內(nèi)財富管理領先的同業(yè)們一樣，中信銀行也注重科技投入，積極提升數(shù)字渠道的智能化服務能力，以期進一步提升服務效率和客戶體驗。

大道至簡，其實就是分管零售副行長呂天貴在中期報告業(yè)績發(fā)布會的那句話：以客戶價值為導向，永遠站在客戶的角度，堅持做正確的事。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。

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原標題： 中信零售銀行：站上“撐桿跳”的新起點